研究數位學習的人注意！！
研究數位學習的同志們，本領域一定要去逛的論壇「金紅小築」的eLearning心法討論區因為一直受到不肖駭客洗版，因此鄒景平老師決定轉移陣地到「柔韌的原鄉」了。
原來的舊文章，包括胡正亨先生等文章還是可以回舊討論區看，如果要與鄒顧問討論請到新的地方。
金紅小築
http://elearning.uline.net/guestbook/dir_show.asp?file=1932&mana=0&page=1&area=1
柔韌的原鄉
http://www.online-edu.org/blog/index.php/uid/1466

http://elearning.uline.net/guestbook/dir_show.asp?file=1744&mana=0&page=1&area=1
我們都知道專案管理，也看了一些專案管理的書，但是這只表示我們具備基本知識，或資格去執行專案管理工作。然而，當成為真正的專案經理之後，才知道，很多事情是書上沒提到的。這些是什麼呢？是經驗值、是純熟度。是與客戶的互動之中所產生的點點滴滴。所以看過書，把知識背起來，考試考一百，並不表示對於相同領域的工作可以做得很純熟，一定要經過大量實戰。
然而，另一方面也要看企業本身對於教育訓練的目標或資源分配。例如：一間公司本階段的目標是投入大量資源訓練出2個熟練的專案經理，或者是20個具備專案管理知識的員工，這要看企業自己的需求。
某位教授說過，做研究一定都是學術跑在企業前面（很多想法更是天馬行空，然而還是做出來了）。而且學術的資料庫如此大，其實企業更應該善用這類資源，因為搞不好哪天，又可以弄出另外一家Google來（據說Google原本也是論文）。
另外，談到知識管理，就我的觀察，公司的員工可以分兩種，有研究精神與沒有研究精神的人。其實也蠻好區分的，只要看這個人遇到問題時，會不會自己先想辦法找解決方案再問老鳥。如果一碰到問題，就只想問老鳥，很快的就會被拒於門外了。更討厭的是，上班一直問，影響老鳥工作進度，卻讓自己順利工作的，也是有的。這個時候，確實需要一些知識庫或教材叫這些人自己去看。然而，以一個老鳥的立場，為什麼要花時間去建文件呢？可是仔細想想，這是個一勞永逸的方法，久而久之，公司的知識庫就會慢慢的充實內容。另一方面，當老鳥是菜鳥的時候，也曾是如此白目，令人討厭過來的，所以同理心的驅動之下，也許會有老鳥們熱情投入這樣的工作。

http://elearning.uline.net/guestbook/dir_show.asp?file=1746&mana=0&page=1&area=1
人性雖非本惡、但本利己，在職場上更是明顯。我看過一些個人認為可以算是失敗的教育訓練，有以下幾個特點，皆為真實案例，特別針對總經理：
※總經理常會說，一忙，跑業務，應酬，沒辦法投入，就會跟下面的高階主管說，某經理，好好幹，公司的教育訓練全權交給你了（心裡卻想著：累也是累到你，我還能坐享其成，萬一執行失敗，也不是我的錯，因為我已經全權交給你了）。
※總經理認為自己沒什麼可以教員工，所以上課的時候講師都是找高階主管，但是自己死都不下去講課、傳承經驗。
※有些總經理不錯，剛開始會參與，但是電話一來，客戶一來訪，就在教室內走動，大聲喧嘩，影響上課情緒。久而久之，總經理就不出席了，大家也有樣學樣開始渙散。
其實，何謂公司文化的起源，多半就是總經理的做事風格在影響眾人，他們就是公司內的孔孟聖人，一言一行都成為後生晚輩的模仿對象。因此，要從事教育訓練，總經理一定要成為最熱情、參與度最高、最支持的人，讓大家知道公司搞教育訓練是玩真的。
人性非本惡、但本利己、薪水不是高階主管發的，是總經理發的，看在老大的面子與薪水的份上（外在的動機），如果在適當的時機，例如與客戶洽談業務時，發現這些知識居然派得上用場，慢慢地，大家會發現學習這些知識，可以讓公司運作得更好，賺更多的錢，就會主動積極去找尋自己的興趣，繼續挖掘下去（內在的動機）。久而久之，當這樣的學習氣氛，變成一種風氣，對於新進人員就成為一種文化了。
所以，我認為推行成功的教育訓練，有幾個要素，第一、發薪水的人要最熱情。第二、要堅持與長久持續。第三、使其成為風氣與文化。第四、不妨在課堂上提供實戰的業務機會，並適時表揚學習“應用”良好的人員，以激勵內在的學習動機。